Destaques – Criticas de Thomas Mahler ao Xbox Game Pass
- Modelo podia ter dado certo: CEO da Moon Studios acredita que a ideia do Game Pass tem potencial, mas falhou na execucao por falta de grandes sucessos constantes.
- “Um pouco como o comunismo”: Mahler usa a comparacao para dizer que o modelo reduz incentivos para que estudios busquem excelencia maxima nos jogos.
- Risco de conteudo “de fabrica”: sem premio claro pela performance individual, equipes tenderiam a produzir jogos medianos, o que desmotiva assinantes.
A estratégia do Xbox Game Pass “podia ter dado certo”, mas a Microsoft não conseguiu lançar os grandes sucessos necessários para sustentar o serviço a longo prazo. Essa é a visão de Thomas Mahler, CEO da Moon Studios, estúdio responsável por Ori e No Rest for the Wicked, que decidiu comentar publicamente o estado atual da divisão de games da Microsoft.
As declarações surgem em um momento delicado, marcado por rumores de novas demissões e até de possíveis fechamentos de estúdios internos, como Ninja Theory, Compulsion Games e Double Fine Productions. Em meio a esse cenário, o modelo de assinatura da Xbox volta a ser colocado sob suspeita, especialmente em relação à sua capacidade de gerar incentivos saudáveis para desenvolvimento de jogos de alto nível.
Mahler respondeu, no X, a um comentário de George Broussard (criador de Duke Nukem) e comparou o Game Pass a uma espécie de “comunismo”. A provocação não foi no sentido político literal, mas para ilustrar a ideia de que o modelo não dá aos criadores incentivos fortes o bastante para “arregaçar as mangas” e entregar o melhor trabalho possível. Na visão dele, quando a remuneração e o sucesso estão mais desligados da performance individual de cada jogo, o risco é que os times passem a produzir conteúdo “medíocre, como numa fábrica”.
Segundo Mahler, sem um incentivo direto muito forte, a tendência é que o nível médio caia, e, com isso, os jogadores perdem a motivação para continuar assinando. Na prática, ele argumenta que as pessoas só aceitam pagar uma assinatura mensal se sentirem que vão, de fato, perder algo extraordinário caso fiquem de fora. Se a percepção passa a ser de um catálogo cheio de jogos “ok”, mas sem grandes fenômenos, a vontade de manter o pagamento recorrente desaparece.
Para explicar melhor o raciocínio, Mahler comparou o cenário dos games com o modelo da HBO. Na TV, as pessoas topam continuar pagando uma assinatura só para ter acesso a clássicos de prestígio como The Sopranos, The Wire ou Game of Thrones. São obras que viram “pontos fixos” da cultura pop, com alto valor de revisita. Já na indústria de games, o comportamento é diferente: a comunidade dá muito mais peso à novidade, à sensação de estar jogando “o jogo do momento”.
É justamente aí que, na visão de Mahler, está o problema do Game Pass: se os lançamentos novos do serviço não conseguem alcançar um nível de excelência comparável aos grandes clássicos, os jogadores perdem motivo para continuar assinando. O Xbox, diz ele, precisa entregar verdadeiros “eventos culturais”, jogos que dominem a conversa, virem referência e façam as pessoas sentirem que simplesmente não podem ficar de fora.
Na leitura do CEO da Moon Studios, isso tem faltado à Microsoft nos últimos anos. Ele afirma que quase todos os estúdios internos da empresa vêm enfrentando dificuldades, sem conseguir emplacar aquele hit incontornável com a frequência que o modelo de assinatura exige. Suas críticas se concentram especialmente em Starfield, o aguardado RPG da Bethesda que chegou ao mercado com status de grande aposta do Xbox.
Mahler comenta que a expectativa era de um verdadeiro “Skyrim no espaço”, um jogo capaz de superar o clássico original em impacto e qualidade. Em vez disso, segundo ele, o público “recebeu Starfield”, numa formulação que deixa clara a decepção com o resultado final frente ao hype criado.
Para o diretor da Moon Studios, o problema no fundo não está apenas em um jogo ou outro, mas na gestão da divisão Xbox. Ele defende que a empresa precisa de líderes que entendam profundamente o que os jogadores querem, que sejam capazes de separar um jogo realmente excelente de um lançamento mediano, e que ofereçam modelos de negócios justos o suficiente para motivar desenvolvedores a buscar o próximo grande sucesso em vez de apenas cumprir tabela.
No fim, Mahler não descarta o conceito do Game Pass em si, ele chega a dizer que a estratégia podia ter funcionado. O que ele questiona é a combinação entre um modelo de assinatura que depende de conteúdo excepcional e constante e um ecossistema que, na sua visão, não está conseguindo gerar os incentivos e a liderança necessários para que esses “eventos culturais” aconteçam com a regularidade que o serviço exige.
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